提升知识技能相对比较容易，要想提升个人深层次的胜任力并不是件容易的事情。特别是作为职场中的成年人，本身具有一定的社会生活经验，而且逐渐养成独立人格，形成自己的主观见解，要想他们清空过往经验，改变行为，接受新事物绝非一件易事。当然，提升成人胜任力也不是一件不可能的事。桑代克是西方第一个通过实验论证成人学习的心理学家。他认为，成人学员有巨大的学习能力，学习的实质在于形成刺激与反应的联结，学习过程是试错过程，效果率、练习率和准备率是学习的三大定律。他鼓励学员探究学习、注重学习效果评价、练习技巧运用和学习动机激发等。
 大卫·麦克林研究指出，促使一个人追求或改变核心人格特质——如动机和自我概念——有五个要点（如图1所示）：
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图1：成人学习五要点
1．概念模式：学员必须要有新的概念架构，以便在此模式下思考他们的行为和理由。
2．自我评估：学员必须将现有的能力和达到目标所需的能力加以比较，并从中得到回馈。
3．练习：学员必须练习运用新想法和行为，从模拟的情况下着手，逐渐体验真实的情况。
4．目标设定：学员必须设定目标，并计划将这种能力运用在生活中重要的活动上。在心中立定一个目标，并由自己和他人处获得回馈，如此将可加强动机想法并增加达成目标的可能性。
5．社会支持：学员必须在一个“安全”的社会化和支持性的环境中学习、试验和练习新的想法和行为。
 
依循以上成人学习理论，结合企业实践，我们认为，有效提升职场人士胜任力可以采取以下五个步骤（如图2所示）：
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图2：胜任力提升五步骤
 
一、发现盲点
一个人只有在最符合自身利益的情况下才会改变，成人一般无法被改变，除非他认识到自己的盲点，对自己的能力不满，能够认识到何时需要改变和如何改变，他才会真正采取行动去改变。发现盲点，了解与理想能力间的差距，是促使他们改变的动力和方向的根源。
乔哈里窗口用四个象限的方式形象地提出，清楚掌握地自已的四个部分，并且透过某些刻意的作法，使开放我能越来越大，而其他三部份越来越小（如图3所示）。对外应该透过自我坦诚，使隐藏我减少，对内应该通过自我觉察与寻求他人反馈，使盲目我减少。学者都伯林认为自我坦诚即是向别人开放自我，它可以帮助一个人发展出更理想、更统整的人格来，特别是透过自我坦诚，常能引发别人的回馈，进而更有助于盲目我的减少。
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图3：乔哈里窗口
在发现盲点过程中，要注意二个问题，一是标准问题，要明白，在不同企业或企业发展的不同阶段、不同工作岗位对人才胜任力会有不同的要求，或者侧重点。在评估自己时必须围绕岗位实现高绩效所需要的胜任力展开，您想做将军用就将军的标准，你想做专家就用专家的标准。
 第二个是方法问题，如何发现盲点？《真北》提到的“剥洋葱”是个不错的方法（如图4所示），借着自我觉察、他人反馈和能力测评不断深入了解内在的自我，对自身理想、能力技能、价值观、动力、兴趣爱好、人格特质、个人意愿进行评估与分析，对自己有个全面而充分的了解和现实的把握，同时也明白自己的能力弱势与不足，明确与理想能力间的差距，从而有针对性地制定能力提升计划。
 
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图4：洋葱图
 
二、复盘反思
了解自己的盲点后，可以进一步对自己的能力优劣势用回顾过往最成功或最不成功事件的方式进行复盘反思。复盘是围棋里的一个概念，意指围棋对局完毕后，复演该盘棋的每步记录，以检查对局中每一步走法的优劣与得失关键，便于提升后续实战能力。复盘在联想集团得到很好的实践，已经形成一种文化。柳传志说“学习能力是什么呢？不断地总结，打一次仗，经常地复盘，把怎么打的边界条件都弄清楚，一次次总结以后，自然水平越来越高……一件事情做完了以后，做成功了，或者没有成功，尤其是没有做成功的，我们预先怎么定的、中间出了什么问题，为什么做不到，把这个过程梳理一遍之后，下次再做，这次的经验教训就吸取了”。
 复盘怎么做，简而言之有四个步骤（如图5所示）：
1、回顾目标，当时您需要完成什么任务、达到什么目的？
2、评估结果，回顾整个事件过程（5W1H），事件过程有什么波折，最后结果怎么样，您对这个结果的感受是怎么样的？
3、分析原因：您认为事件处理不好的主要原因（主观/客观）有哪些？原因背后的原因是什么？
4、总结规律：如果再给我一次机会，以今天的所知，我会如何处理这件事？需要继续哪些措施，需要实施哪些新举措，需要停止哪些项目。
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图5：复盘四步曲
三、改变行为
提升胜任力，最重要的就是改变行为，养成习惯。首先要结合自己的能力提升目标，拟定胜任力发展计划（以表1为例），明确需要改善的地方、要执行的任务、要采取的行动、可能存在的障碍和目标完成衡量标准（包括完成的期限和预期目标）。
 其次，在提升胜任力时要勇于行动，反复练习。就像练习游泳一样，只有不断操练、反复练习，才能掌握要领，内化为自己的胜任力。任何想走捷径，取得“速成”，对于学习知识、技巧或许有效，但对于更为深层次的胜任力而言是适得其反的。
 最后，从发展的角度讲，最有效的发展途径就是在实践中学习。所以在胜任力提升行动中，要充分结合工作实践，“在干中学，在学中干”，想到融合，以便于胜任力的提升能够应用到实际工作中。
 表1：胜任力发展计划
需要改善的地方
执行的任务
采取的行动
可能存在的障碍
完成的期限和预期目标
我比自己所认为的更独断专行，而且在做很多事情时总喜欢依靠自己的想象。需要更多了解自己在自控方面的表现。
1. 从独断专行到多方听取意见，从而让更多的人参与进来
2. 不要仅凭想象
3. 考虑一下自己是否有必要做那么多
1.进行360度反馈
2. 找一个适合自己的教练
3. 让自己的配偶或同事也参与进来或提供反馈意见
1. 害怕改变
2. 担心改变的太多造成最后失败
3. 担心同事或所在的组织不能接受自己的改变
1. 3个月之内，要让周围的人认识到我不像以前那么独断专行而变得愿意听取别人意见
2. 6个月内，让部分人注意到我正变得不再想当然而学会从实际出发了
3. 一个月内，每周有四个晚上在6点半之前回家
 
四、寻求支持
在提升胜任力过程中，要尽可能地寻求他人支持，以加快能力提升速度，包括以下措施：
 l  向他人请教：在职场中寻找自己的“导师”或“教练”。“导师”或“教练”可能是你的上司，也可能是你的同事，还可能是你在企业之外的朋友，在职业成长不同阶段可以先把不同的“导师”或“教练”。当然，人人都有可学之处，善于从别人成长经历中学习，可以丰富自己的阅历，开拓自己的视野。
l  团队学习：与人联盟，采用团队学习的方式，多人一起组成学习小组，或就某一专题共同攻关，过程可互相交流，互相提醒，互相激发，互相监督，最大化学习效果。团队的鼓励与监督，也使学习者更有动力坚持行动，实现承诺。
l  充分利用组织提供的学习资源，包括课程资源、讲师资源、活动资源、信息资源等。
l  根据自己所需提升的能力特点有针对性地选择组织提供的学习方式，包括课堂培训、行动学习、体验式学习、E-Learning、M-Learning、经验交流分享、虚拟社区、参观考察、教练辅导、导师制等多种学习方式。
l  积极争取组织提供的锻炼机会，包括工作轮岗、内部兼职、高层岗位实习、项目小组、海外派遣等等。
 
五、迎接挑战
在提升自己的胜任力过程中，还要敢于突破“舒适圈”，迎接挑战，实现蜕变，在新的能力领域取得突破。据CCL（创新领导中心）研究发现，从发展的角度看，最有效的经历都是那些最具挑战性的经历。人们通过处理不熟悉的任务并看到他们行动的结果，从他们迎接的挑战中学习。这种学习会带来管理者在如何决策、行动、处理风险、管理关系和解决问题方面的变化。
 关于什么具有挑战性，关键在于一个“新”字。在新的场所、新的关系、新的任务、新的方法、新的环境下，要求人们走出熟悉的情境，用不同方式思考和采取行动。在CCL研究中列出以下在工作任务中的五种挑战来源（见表2）：
表2：工作任务的五种挑战来源
发展性挑战
具体挑战来源
变换工作
1、不熟悉的职责：领导者必须处理那些与以前相比新的、非常不同的或更广泛的职责；
创造变化
2、新方向：领导者有责任在组织中创建新事物、制定商业上的战略转化、实施重组、或对商业环境的快速变化作出反应。
3、先天问题：领导者必须解决其前任造成的问题或该工作已存在的问题。
4、雇员的问题：雇员缺乏经验、不称职或抵制领导者的提议。
更高层面的职责
5、高赌注：明确的最好期限、来自高层的压力、高透明度、由于负责作出关键决策，使得个人在该项工作中的成败非常明显。
6、范围与尺度：这项工作牵涉面广，需要对多种职能、群体、产品或服务负责。
管理边界
7、外部压力：领导者必须管理与组织外部重要群体的关系，这些群体如顾客、联合会或政府机构，对业务有着重要影响。
8、没有法定权威支撑的影响力：让工作得以完成需要影响同级人员、上级人员、外部相关方、或其他无法施加直接权威影响的关键人物。
处理多元化
9、跨文化工作：领导者必须跟来自不同的人们、或其他国家和地区的组织一起工作。
10、工作群体的多样性：领导者必须对不同性别、种族的人们的工作负责。
 
经典案例：柳传志帮助杨元庆提升“妥协能力”
 联想早期，杨元庆刚接手微机事业时，与老一辈发生冲突，关系一度紧张。1994年，当老一代要把积压在仓库里的几千台电脑移交给继任者的时候，矛盾爆发了。杨元庆对售出这些库存电脑没有信心，坚决不肯接收，这让刘金铎极为愤怒：“这是什么态度？这个事交给你，责任就在你的身上。你怎么能说不接？”。柳传志也去劝杨元庆，无论怎样苦口婆心，年轻人依然不肯接收，除非允许他以极低价格抛售库存，造成的亏损也由前人承受。
当时，柳传志感到，“杨元庆就是觉得自己对得不得了，完全不注意其他人的感受”。苦口婆心的相劝已起不了作用，为了让杨元庆认识到自己的盲点，柳传志来硬的了，在会议上劈头盖脸地斥责起杨元庆来。他说微机事业部虽然很不容易，功劳很大，但是太不顾周围人的感受，想怎么样就怎么样。柳传志目光直逼杨元庆，毫不容情地说：
 “你不要以为你得到的这一切都是理所当然。你这个舞台是我们顶着巨大压力给你搭起来的。在各种力量的矛盾中，你本应和大家和衷共济，逐步确立你的地位，争取更大的舞台，更大的天地。你不能一股劲地只顾往前冲，什么事都来给我柳传志讲公平不公平。你毫不妥协，要我如何做？”
一番痛斥，让杨元庆倍感压力，当场就失声哭了起来。
 柳传志事后还写了封信给杨元庆，首先表达了对人才的正面期待：
“我是希望向这个方向（领导班子）去培养你的。当你由CAD部（主要代理惠普产品）调到微机事业部，并在当年就把微机事业部做得有显著起色时，我的心中除了对事情本身成功的喜悦以外，更有一层对人才脱颖而出的喜悦。在你开始工作后不久，诸多的矛盾就产生了。我是坚决反对对人求全责备，如果把一切其他人得到的经验硬给你加上去，会使得你很难做。我们努力统一思想，尽量保证公司环境对微机事业部的支持。事实证明了你的能力和不达目的誓不罢休的上进精神”。
柳传志在信中也希望杨元庆能够反思：
“我应该更多地支持你发展优势，同时指出你的不足，注意如何能上更高的台阶。而你在这时候，应该如何考虑呢？我觉得应该总结出自己真正的优点是什么？自己的弱点是什么？到底联想的环境给了你哪些支持（这能使你更恰如其分地看待自己的成绩）？主动向更高的台阶迈进要注意什么？”。
“下面是我想从你那里得到的信息：1）你是不是真有这份心思吃得了苦，受得了委屈，去攀登更高的山峰？2）你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么？”。
柳传志要求杨元庆改变性格，学会妥协也是下定了决心，不仅口头上毫不留情地要求，在行为上也要求杨庆做出改变。在会议上，柳传志就当场宣布了两项决定：第一条，杨元庆一年内必须做出几件妥协的事情来；第二条，刘晓林即刻调赴企划部就职。
柳传志也不愧是个好导师，不仅要求下属做出改变，而且能力所能及地提供支持，在信中他表示：
“当我心中明确了将来作为领导核心的人应该具备的条件以后，我对你要做的事是：1）加强对你的全面了解，你自己也要抓住各个机会和我交流各种想法，不仅是工作上的，应该包括方方面面的。2）加强和你的沟通，使你更了解我的好处和毛病，性格中的弱点——“后脑勺”的一面，这才能产生真正的感情交流。3）互相帮助，但更多的是我用你接受的方式指导你改正缺点，向预定的目标前进”。
 杨元庆是幸运的，有柳传志这样一位好导师。柳传志也是幸运的，事实证明，杨元庆通过努力把自己培养成一位优秀的企业家，是个很好的接班人，没有辜负柳传志的满心期待。